江南体育-福建黄金男子篮球队获得重大胜利，势头如虹

　　文 |陈小永

　　编者按：时代浙商管理咨询合伙人陈小永老师从他走访企业福建黄金男子篮球队获得重大胜利，势头如虹，对人才经营的思考福建黄金男子篮球队获得重大胜利，势头如虹，就创始人如何打赢人才仗作出一一的解答福建黄金男子篮球队获得重大胜利，势头如虹，支招了江南体育20心法福建黄金男子篮球队获得重大胜利，势头如虹，今天终于更新完成，最后福建黄金男子篮球队获得重大胜利，势头如虹我们也请到陈小永老师在此为大家总结一下，干货不容错过！

　　作者简介：

陈小永

时代浙商咨询首席合伙人

国际注册管理咨询师（CMC）

北师大在职工商管理博士

中小民企战略决策、经营班子建设、机制建设咨询专家

　　陈老师集多年的实践和咨询经验，致力于中国民营家族企业战略决策、商业模式、团队激励落地研究，在国内较早提出“战略是企业最高智慧”、“共识是企业最强生产力”、“规则是企业最持久执行力”、“给平台是最好的激励”等重要观点，为家族企业转型和升级提供了重要理念和方法论创新，助推家族企业现代化，永葆家业长青。

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　　老板为什么会承诺难兑现？

　　承诺是责任，承诺也是一种契约。口头承诺也好，书面承诺也罢，承诺在企业内部无处不在。现实的情况是，有些老板有时候不愿承诺，或者承诺了不兑现。

　　案例一

　　我接触过的一家企业，年初定业绩提成的时候没考虑到市场形势特别好，结果销售团队拿的提成特别高，老板就随意进行了调整，压缩了业务提成比例，理由是销售增长是因为公司投入了大量的资源。

　　案例二

　　还有一家企业老板，在引入一个高管是承诺年薪是多少，但实际平时发放工资时很少，对于年底绩效工资也不明不白，和高管绩效合约迟迟不签，结果是高管毅然离开另去企业。

　　案例三

　　还有一家企业，因为这几年企业资金紧张，老板承诺的发放工资每月最后期限，老是延迟，员工意见很大，造成正常的工作难以开展。

　　老板为什么会出现承诺却难以兑现？总结起来，主要围绕三个方面：做人的胸怀不够、规则意识不强和被逼出来的。

　　◎做人的胸怀不够 第一个案例就是这种情况。销售团队多拿提成是好事，一方面说明有业绩，另一方面即使看起来多拿也是老板问题，当时考虑提成的时候自己没考虑周全。但不过如此，都还是老板原因，不能把责任归到职业人身上。当然，这一方面我也服务过承诺过高管薪资，即使工作结果不理想，老板也会按当初的约定承诺兑现，多年下来，企业快速发展，老板口碑在行业内有口皆碑，新的优秀职业人不断充实到企业里来。

　　◎老板规则意识不强第二案例就是说明了老板不按规则办事，说过的话可以不算数，优秀职业人如何安心长期待下去。再退一步说，如果老板觉得职业人没有当初想的那么优秀，也不能中途变卦。只能说老板自己还需要增强识别人才的眼光，出现的这个结果老板要认要背这个责任。

　　◎被逼出来的 第三案例就是说明老板被逼出来的，承诺兑现不了，而且不是一次，而是多次。其实，这方面给老板自己威信造成很大伤害，未来要弥补都难。因为信任的基石缺失了，要花10倍100倍付出才能换回来。

　　如何改变？我建议：

　　最核心的一条就是老板修炼自己。

　　把能兑现的进行承诺，把心里没数的先不承诺或缓承诺，把不能兑现的克制自己不轻易承诺。从更深层次说，老板承诺不兑现，对职业人对企业破坏力极大，望老板们莫轻视。

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　　为什么职业人不愿意得罪人？

　　我所看到的职业人，不得罪人的，不会有大成就。现实情况下，职业人做老好人的不少，敢于和老板叫板的少，敢于守住原则直面管理冲突的少。短期看，不得罪人，好处多多，但长期看，恰恰是敢于得罪人，敢于一直坚持原则、守住底线的职业人，获得的好处才是更多更持久的。当然，我所说的得罪人，不是无理取闹，而是有原则有底线的得罪人。

　　为什么职业人不愿意得罪人？

　　一是利益受损跟自己没关系。

　　我见到过的一个职业人，尽管是一个高管，但因为不是自己分管的，看到其他职业人犯错误了，虽然可以提醒，但没有做，结果造成了严重事故。

　　二是为了保全自己的个人利益。

　　其中有一个企业高管，明明看到下属违反制度，造成损失时，因牵涉到自己领导责任，想大事化小，不敢直面责任，最后老板几个月后就和他解除合约。

　　三是性格软弱。

　　害怕冲突、害怕矛盾，害怕处理，一旦出现管理冲突，因为自己软弱性格，逃避、回避、躲避。这样的职业人是很难带领一个团队，也会对自己职业生涯是极大挑战。

　　如何改变？我建议：

　　第一是老板要弘扬正气。对老好人要放到不重要岗位、少接触人的地方。对于敢于积极得罪人，又能有效处理好的职业人，要敢于放到重要岗位，而且尽可能提拔任用。我之前服务过的一家上市公司的审计总监就是这个情况。

　　第二是老板要敢于直面。有时候老板身边就有老好人，老板要直面提出来，对于老好人给予帮助改进。有时候，老好人不是一开始就是如此，因为这个企业文化就是如此，造成职业人在这个染缸中被染色了。这个时候，要想改变，老板自己先改变。否则，老好人越来越多，得罪人的人越来越少，最终损失的是老板自己。

　　第三是从思想上进行教化。要想塑造人格，就需要实行针对性的教化。教化改变职业人的思想，也改变职业人的行为。真正达到得罪人就是帮助人，得罪人就是成就人的大爱的境界。

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　　为什么会低估企业文化

　　最近几次讲课，不同企业高管表现出来的是对文化传承有共同心声，文化对高绩效团队建设的重要价值，与此同时也反映出老板低估文化。过去30年改革开放更多体现在物质需求满足，未来30年新改革开放更多的会体现在文化需求精神层面需求的满足。

　　这里面有两个重要方面，一个是文化建设，另一个是文化传承。

　　先谈第一个文化建设。民企实质上就是老板文化，老板重视，文化就能搞得起来，老板不重视，文化就只能是挂在墙上说在嘴上的美丽谎言。

　　方太是我见过民企重视文化建设最出彩的企业之一，从上到下，真正做到横向到边纵向到底的文化建设体系，很好走过了感性文化（老板）到理性文化（制度）再到信仰文化（儒道）。当然方太相比几个亿规模上下民企来说可能不好比较，但其逻辑是相通的。

　　我接触过几个亿规模的民企也开始重视企业文化建设，因为这些企业老板明显感觉到企业管理以及团队建设不断遇到新问题新矛盾，然后就通过补文化这个短板，从而解决团队建设问题。

　　比如我们正要合作的一家民企，总经理就非常重视文化建设，引入稻盛哲学（其实核心思想还是国学思想），通过稻盛哲学教化，改变团队，改变团队行为，激发团队追求人性的真善美，从而减少大量的责任心不够的老板顾虑。

　　另一个就是文化传承。我记得2013年到访福建盼盼食品，其中当时人力资源总监给我留下印象非常深，就是因为他善于传承老板文化和价值观。其实对高管来说，每个人都是文化传承者，否则就起不到作用。如果要持续传承文化，企业老板真该花一点时间，理一理，把最真实的文化价值观整理出来，并通过会议、活动、案例、标杆等方式，将公司文化进行传承，并将文化流入到每个职业人血液中，切实成为职业人指导工作思路和行为习惯的无形明灯。

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　　沉不下去？

　　看到一些企业创始人，为了想改变，高薪引进一些职业经理人，但过了三个月、六个月、九个月、十二个月，发现了职业经理人沉不下去、对经营管理工作深入不进去，创始人心里有些着急。

　　那这种情况到底怎么形成的呢？

　　一个是沉下去的标准不一致。创始人的标准可能是彻底深入下去，可职业经理人习惯于层级管理也认为自己已经深入下去了，结果是创始人心里有些想法觉得职业人深入不下去、做不出成绩来，违背了当初高薪引进职业人的初衷。

　　另一个是拥有资源不一样。创始人对企业的每个环节、每到工序、每个人个性等都了然于胸，并且自己还是老板角色，可职业经理人就不是这样，对企业情况不熟悉，有些职业人还是非本行业出来的，对企业了解更需要花费时间，而且自己也是职业人，即使创始人给了一个所谓的更高职位，但还是需要自己去获得成绩才能提升威信。正因为资源不同，深入不下去，这种情况也很多。

　　第三个是沟通不足。创始人善于沟通，对职业经理人的工作及时沟通，就会好很多。但恰恰是一些不善于沟通的创始人，如职业人的主动沟通能力不强、沟通意愿不果敢，造成的一个严重后果就是各自相互猜相互抱怨。

　　如何解决以上这种情况，我的建议：

　　第一个是定期对工作绩效标准进行明确及修正。月度例会就是一个有效方式，总结上月，安排下月，创始人抽点时间和职业人提前小范围讨论。

　　第二个是帮扶。创始人要像和客户介绍产品一般耐心来帮扶职业人，因为职业人综合能力没有自己强，又想让职业人做到自己的水平，更需要自己花点时间帮扶，而不是简单埋怨。因为每个创始人都有这个义务和责任去帮扶职业人挑战困难、战胜困难，否则最终的最大的损失还是创始人自己。

　　第三个定期开开内董会。很多时候彼此有误解，而且误解不断加深，很重要的一个原因就是信息不对称、沟通不顺畅。为了解决这个问题，并建立起内部持续的沟通机制，每两个月企业高管在私董导师的指导下开内董会，达成共识，消除彼此误解，碰撞新的智慧，不失为一个有效方式。

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　　不会补台？

　　补台是舞台表演动作出现差错、演员忘词等意外情况导致演出出现尴尬局面，甚至无法顺利进行情况下采取的重要补救行动。

　　在我看来补台是一种胸怀，一种智慧，更是一种领导力。

　　但现实企业中，职业人往往在做拆台的事情，即使看到企业创始人前面有炕，也不及时提醒，或者不会去拉，看到创始人踩坑了或者掉坑了，还在那儿看热闹、看笑话，甚至更可怕的是，有少数职业人挖坑给创始人。

　　为什么会出现这种情况呢？我个人觉得主要有几个原因：

　　第一是创始人一意孤行。有时候创始人做决策不善于听取职业人的专业意见，而且创始人自己在这方面也不够专业，在职业人几次提出好的意见后，创始人还是坚持自己固有想法，最后出现不好结果时，职业人也不会再去补台，更多会看热闹和笑话。我服务过的其中一家企业职业人就是如此。

　　第二是职业人认为创始人对自己不公。我所服务过的一家企业，该职业人做过企业总经理，但董事长再次回归到企业全面负责经营管理后，该职业人认为该创始人对自己过去的成绩持一般态度，该职业人就内心不满，始终觉得自己过去付出那么多结果也得不到认可，因此该创始人回归后就是不是拆台，混淆视听，严重影响公司正常经营。

　　第三是职业人补台能力不足。一些职业人总认为自己的工作做好就行，对于创始人出现的错误也不会去补台。但试想，职业人如果能够做好创始人补台，自己能力也能提升，更重要的是自己职业价值会被放大。

　　从创始人角度，如何改进呢？我的建议：

　　第一找到互补搭档。我一直认为每个优秀企业，创始人身边都有一位或多位互补的黄金搭档。我2013年服务过的一家上市公司，该企业创始人和职业总经理就是非常默契的一对搭档，一旦创始人出现不足时，该职业总经理就会做好补台。

　　第二是创始人尽量不要让职业人吃亏。公平对待，不让职业人吃亏，是创始人的一个重要品质，也是有胸怀的重要体现。我服务的一家过10亿元规模的企业创始人就是如此，结果就是在企业职业人会在创始人出现不足时做好补台，而不是拆台或者设计台坑。

　　第三是不断加深磨合。补好台，能补台，需要磨合，更需要在协作过程加深互补。而这种情况恰恰比较普遍，如创始人老是想天上掉馅饼，不想花费功夫和精力，就会有这个职业人出现，是很难的。俗话说，好的搭档需要调教，调教好了，才是自己的。

　　“人才管理”是一个比较具有深层次的问题，通过几篇文章的方式，表达有限，希望能给大家带来帮助。

　　最后，也送给大家一句话：

　　从践行中，收获人性的意义。

　　大时咨询

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